时间回到1994年，联想成立由杨元庆统领的微机事业部。后来联想那些赫赫有名的传奇人物都出自这个部门，陈旭东是其中之一。

　　同一天参加联想笔试、面试的陈绍鹏与陈旭东，进了公司后住在同一个宿舍，成为好朋友。1995年初，他俩所在的联想教育电子公司并入微机事业部，杨元庆亲自找大名鼎鼎的“二陈”谈话。之后，杨元庆感叹：“这两人性格相差太大了！一个外向，一个内向。”后来，两个人都成为联想的销售奇才，这说明性格固然可以决定命运，但不同的性格却都可以成为相同领域里的顶尖高手。

　　商务部 联想销售的“影子”控制者

　　陈旭东告诉我，他小时候性格更内向，北京大学本科与研究生都读完了，必须工作了，他对自己过往的人生有个反省，“得找个可以改变我内向性格的工作，否则永远改不过来了。”什么工作必须外向呢？销售。

　　并入微机事业部后，陈旭东先是留在北京中央销售区，后来又去了西北区。陈旭东在西北待了两年，成绩不错。1998年他却坚决要求回北京，因为妻子要生孩子，关键时刻，他不能忍受分离。“元庆直接把我降了两级，从总经理降到助理总经理。”陈旭东回忆那会儿，仍然笑呵呵，仿佛在讲述别人一件好玩的事儿，“降级我也要回来啊。”

　　回来北京不久，他进入联想的商务部。嗯，职务调回半级，做商务部的常务副总经理。这是他联想事业真正的起点。

　　联想商务部是个什么机构？它对陈旭东意味着什么？

　　陈旭东进入商务部时，联想已经与分销商或代理商建立了相对良性的合作关系，在销售上允许一定的赊账，即先发货，一个月内，把货款打回来即可。这是一个很简单的交易关系，但在联想却流程复杂。

　　联想的管理当时已经相当正规了，如果发货出去，就要开发票，发票开出来后，就放在财务部，因为代理还未付款，不能给他。一个月之内，代理把钱打过来，首先要注明这笔钱是还什么的——其中最为奇怪的是，代理商打款给联想，要注明公司的发票号，因为发票已经开出来了，这笔回款是去对应那个发票的。就这么一个小动作，烦琐无比。代理哪里知道发票号呢？他去问商务部，商务部再去财务部查询，然后告诉代理商，代理打款并写好发票号，之后收到款项，再核销发票号。这一套系统，大家虽觉细碎，耗费人力物力，但做习惯了之后甚至不知其缘由何来了。

　　陈旭东毕竟是聪明人，迅速弄清症结所在，只改动一处，即将发票号改为核定单号，发货时代理商与联想都会核定单号，打款时直接注明单号，这样可省去很多人力。后来商务部开通电子商务，就更简单了。这是陈旭东为商务部建立规则的开始。

　　2001 年，联想实施多元化战略，销售拆分成商业与消费两个系统，没有公司一级的销售主管了。有意思的是，作为边缘部门的商务部，陈旭东说：“我们的机会来了！”

　　之前陈旭东已经建立电子商务，将商务部所涉及的财务、供应链和渠道进行优化整合，完成连接，并固化在信息系统。有优化与整合能力的商务部，自然获得了更大的权力。陈旭东做过联想的销售代表啊，了解代理与分销商的现实情况，他派出自己的手下，到各地培训代理与分销商，进行包括“填单”在内的基础性规则训练，而且还评选“商务之星”。销售团队使用渠道，陈旭东找到了一条维护渠道的路径，这是他的贡献。

　　与此同时，商务部还有提供信誉金一项专权，代理商作为联想的合作伙伴，如果成长过程中出现资金短缺，联想会资助他们，此即信誉金。其签字权在商务部，在迅速由常务副总经理恢复到总经理的陈旭东手里。他制定了一个规则，“放款可以，但必须把每个月的财务报表提供给我”——这当然是强有力的控制之策，代理商自然不会乐意，但陈旭东坦率地告诉他们：如果你不能提供，我担心你的账目不清，不敢贷款啊！另外，如果你把账目给我，我还可以帮你研究问题呢！

　　在边缘化的商务部，陈旭东创造出了属于自己的资源，他甚至是公司最熟悉渠道的人。在某种意义上，商务部的陈旭东是多元化时代，联想销售的“影子”控制者。

　　西藏自驾行 我们有能力去干点什么了！

　　北京奥运会开幕前夕，杨元庆向分散在全球各地的联想中方高级管理层发出邀请：我们一道自驾去西藏！

　　这条自驾线路由格尔木出发，跨越5231米的唐古拉山口，在藏北重镇那曲歇息一夜，然后直接抵达拉萨。这是一趟不折不扣的自驾行。六辆丰田越野车，最后一辆是专业司机的补给车，前面的全是联想高级管理团队的成员，杨元庆的愿望很简单：我们自己开、轮流开。

　　在青海西宁与格尔木待了两天后，这支自驾车队出发了。我询问杨元庆：“西藏自驾行，你想传达什么深刻含义吗？”杨想了一会儿：“真没有。”

　　这些公司的领导者们，自己开车进藏，并不容易。陈绍鹏说：“开这趟车还真是考验。头巨痛，你的植物神经并不一定那么听你的脑神经指挥的时候，你还要把车开上羊卓雍湖，在盘山公路上盘来绕去。你想想，我握着方向盘，在那段特别惊险的路上跑，车上坐的全是你的同事，全是联想的高层管理团队成员……”头痛、缺氧，但车还必须自己轮流开。比较惨的是到了那曲，从车上下来，大家可以在此休息一晚上，“在那曲那个小宾馆里，其实上一截楼梯都要喘好几口气。”陈旭东回忆。在此等情境之下，拉萨还真显得遥不可及。

　　坚持着又开了一天车，拉萨到了。到了目的地，艰难行程的效果出来了，杨元庆说：“真正到了拉萨城，结果大家反而跟到了平地一样，特别轻松。”

　　这个故事，由陈旭东很偶然地讲出来。他的结论是，“有此一行，我们这个团队觉得自己有能力去干点什么事了！而且，联想的国际化已经三年多了，我们大家相当于上了一个MBA，而且是给企业让你真正地实操。联想团队，也应该有机会去干点什么了！”这就是杨元庆组织自驾行的目的？陈旭东相信就是这样。

　　“三大战役” 突破35%的天花板

　　2009 年底，陈旭东接替外派去巴西的夏立，出任联想中国区总经理。

　　当时，惠普取代戴尔，与联想缠斗不已。在中国，惠普拥有16.6%的市场份额，远远超过联想其他的追赶者。联想在中国27%的市场份额，已经保持近10 年，这或者就是联想，也是陈旭东的天花板？上任之后的陈旭东，当然得“好好跟惠普斗一斗”。

　　与那些激情满怀的前任比较，甚至不怎么喝酒的陈旭东，是典型的“数据治国”。作为北京大学概率统计系的本科与硕士毕业生，至此，终于可以施展自己的“数学才华”。比较让人意外的是，一直低调，坚持倾听而非表达风格的陈旭东，上任伊始，即为自己的团队定下一个打破天花板的计划：三年之内，中国市场份额到达35%！

　　陈旭东为什么能说自己可以做到35%的份额？他有自己的分析，基于理性分析而制定的市场战术：

　　“跑步下乡”。杨元庆在全球范围内，把联想划分出新兴与成熟两个市场，陈旭东也将中国市场分为新兴与成熟，而且更细。联想在中国市场，较早即有1—6级市场之细分，他认为4—6级市场是未来增长的关键市场，至少会比1—3级市场增长得快。抓住这样的市场，联想自然会领先其他厂商。关键是，当时中国政府刺激经济的4万亿元，还有一个家电下乡的政策，这是有利的外部因素。联想启动了一个“跑步下乡”计划，开发乡镇渠道。这其实也是所有电脑厂商看到的机会，包括惠普——很可惜，它后来由于“蟑螂门”事件失去机会。关键是，谁更快。“跑步”的联想，因其速度，使自己的市场份额提升。

　　“渡江战役”。就在下乡计划实施的同时，台式电脑也处于一种由分箱往一体机转换的当口；这与四至六级市场一样，如果你能够占据新生的市场，你的增长是自然的。开始的时候，联想占领一体机市场近80%的份额，现在还有60%的份额。一方面是大势在转换，另一方面联想也是促使这种转换的力量。原来一体机价格高，这个时候性能相似，价格也接近了。转换之中，联想自然嵌入其间，份额因此上扬。

　　“淮海战役”。这是台式机往笔记本转换的一个机会，但比前面的策略要难。联想想了很多办法，去抓住这个机会。结果呢，联想抓住了PC市场最后的增长机会，2013 财年，联想中国市场份额果然达到35.1%。也就在这一年，PC市场开始下滑，份额掉了10%。

　　将联想在中国的市场份额带至历史最高点后，陈旭东接受了新的挑战：改造联想“双模式”，实现从T模式、R模式到I模式的路径转型——以互联网为载体，交易型向经营用户转变的关系型。2015年4月，陈旭东领衔的“神奇工场”正式开门营业。

　　“突击队长”重装上阵。

　　(联想并购IBM PC十周年，中信出版社出版了由《三联生活周刊》执行主编李鸿谷所写的最新联想传记《联想涅槃》，有很多不为人知的事件及细节，此文摘自书中部分精彩内容。)